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성과주의 평가보상제도의 디커플링 현상의 선행변수와 결과변수에 관한 연구

A Study on Antecedents and Consequences of Decoupling in Performance-Based Evaluation and Compensation System

김종관|강희경
한국인적자원관리학회 (Korean Academy Of Human Resource Management)|2014.06|인적자원관리연구 (Journal of Human Resource Management Research)|제21권 제2호|pp. 27-47|DOI http://dx.doi.org/10.14396/jhrmr.2014.21.2.27

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경영성과MBO디커플링decoupling성과주의 인사제도연봉제management performance평가보상제도목표관리제performance-based HR systemperformance evaluation and compensation practicesannual salary system
주제분류경영학

초록

본 연구에서는 성과주의 평가보상제도인 목표관리제와 연봉제의 도입 및 실행과정에서 나타나는 디커플링 현상에 대해 이론적으로 고찰한 후 그 선행변수와 결과변수에 대하여 연구가설을 설정하고 실증적으로 검증하였다. 디커플링 현상이란 도입취지와 실행 간에 나타나는 분리(decoupling)현상으로 보고 성과주의 평가보상제도에서 나타나는 세 가지의 디커플링 현상을 연구대상으로 하였다. 첫째, 목표관리제의 도입취지 및 정책과 실행의 디커플링, 연봉제의 도입취지 및 정책과 실행의 디커플링, 셋째, 목표관리제와 연봉제 사이의 연계의 디커플링이다. 이론적 검토를 통하여 디커플링 현상의 선행변수로, 최고경영자의 지원, 조직의 구조적 관성, 제도적 동형화 요인을 도출하였으며 결과변수는 재무적, 비재무적 성과로 나누어 조사하였다. 실증연구 결과는 다음과 같다. 최고경영자의 인식과 구조적 관성 변수는 목표관리제의 디커플링, 목표관리제와 연봉제 간의 디커플링 정도를 낮추는 것으로 나타났으며, 제도적 동형화 요인은 목표관리제의 디커플링 정도, 연봉제의 디커플링 정도, 목표관리제와 연봉제 간의 디커플링 정도를 모두 낮추는 효과를 가짐을 알 수 있다. 또한 목표관리제의 디커플링 정도가 낮을수록 재무적, 비재무적 성과가 높아지고, 연봉제의 디커플링 정도와 목표관리제-연봉제 간의 디커플링 정도는 비재무적 성과와 정(+)의 유의한 관계에 있는 것으로 나타났다. 이상의 결과를 바탕으로 연구의 시사점, 한계점 및 향후 연구과제에 대하여 제시하였다.

Abstract

This study examines firms’ decoupling of performance-based practices, especially MBO and annual salary system, from formally adopted policies through theoretical and empirical research. We set hypothesis of antecedents and consequences variables of decoupling and conducted the empirical study. Decoupling of MBO and annual salary system includes three types. Type 1 is decoupling of MBO from formally adopted policies and type 2 is decoupling of annual salary system from formally adopted policies. Type 3 is decoupling of MBO from annual salary system. Findings of the empirical research are as follow: First, we find that CEO’s cognition and structual inertia reduce decoupling of type 1 and type 3. Institutional isomorphism has effects on three types of decoupling. These results mean that decoupling is more likely to occur when CEO cognizes the importance of justice of performance evaluation and compensation practices, and organizations are more centralized and specialized. Lastly, three types of decoupling are more likely to occur when organizations have more coercive and mimic reasons for adopting MBO and annual salary system. Second, decoupling type 1 has significant effects on financial and non-financial performance. Decoupling type 2 and 3 also have significant effects on non-financial performance. The implications, limitations and future research directions are discussed.

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