삼성그룹 창업자 이병철 경영(학)의 연구
A Study on Business Management of Lee Byung-Chull, Founder of Samsung Group
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초록
기업가 이병철은 50년(1938~987)에 걸쳐 30여 개의 각기 다른 업종의 기업들을 창업하거나 설립하였다. 그리고 그 기업들은 모두 국내는 물론이고 그 중 몇몇 기업은 세계의 유수 기업으로 성장시켰다. 이것은 세계 기업사에도 찾기 어려운 드문 예이다. 이같은 결과를 가져올 수 있었던 원인은 무엇일까? 본 논문은 이것을 구명하기 위하여 이병철의 가치체계, 경영이념, 그리고 그가 실천했던 “경영”의 실체를 찾고자 했다. 이병철은 ‘논어’가 자신의 인격을 형성시켰다고 할 정도로 유교적 가치체계를 지니고 ‘사업보국’과 ‘인재제일’, ‘합리추구’를 경영이념으로 하였다. 그 중 사업보국은 더 발전하여 공존공영정신 더 나아가 “인류에의 봉사”를 최종 기업의 사명으로 삼고 그것을 실행하기 위한 수단으로 특유의 ‘나무철학’에 입각하여 인재제일의 ‘인재경영’과 합리추구의 ‘합리경영’을 실천하였다. 인재경영은 그가 “내 일생의 80%를 인재를 모으고 기르는데 세월을 보냈다.”고 술회한 바와 같이 한국 최초로 공개채용에 의해 사원을 뽑고, 다양하고 수준 높은 연수교육프로그램과 세계수준의 연수시설을 건립, 신입사원, 중견사원, 경영자 별로 철저히 인재교육을 시켰다. 그리고 그 인재를 능력주의, 적재적소, 신상필벌의 인사 3원칙에 의해 관리했다. 이로서 삼성은 세간에서 “인재의 삼성”으로 부르게 되었다. 이와 같이 길러진 인재들을, 이병철이 솔선수범으로 체험한 ‘경영의 합리화’ 원칙과 룰, 그리고 제도로 만들어진 조직 속에서 합리경영을 실행하도록 하였다. 특히 30여개 계열 각사의 사장들에게 ‘책임경영제’하의 사업부 조직 속에서 책임경영을 하도록 하였고, 회장과 각 계열사 사장들을 연결하고 계열사를 지원, 지도, 진단하며 회장의 이상을 구현하는 사령탑으로써 ‘회장 비서실’을 두었다. 회장, 각 계열사 사장단, 비서실로 구성되는 삼각편대는 삼성의 경쟁력이 되었다. 이렇게 경영 합리화의 원칙과 룰, 제도, 그리고 책임경영제하의 사업부제, 그리고 회장 비서실은 이병철 합리경영의 기본 골격이다. 이것을 철저히 실천하는 삼성을 세간에서는 “관리의 삼성”이라 부른다. 결론적으로 이병철 경영(학)은 인재경영에 의한 질 높은 인재들을 합리경영이라는 틀 속에서 효과적이고 효율적으로 경영할 수 있게 하는 경영시스템이다. 이병철 경영시스템에 의한 삼성그룹의 50년 간 경영을 챈들러의 조직능력 모델을 적용하여 검증해 본 결과, 삼성그룹은 조직능력을 형성, 경쟁우위를 갖게 됨으로써 지속가능한 성장을 할 수 있었다. 이병철의 삼성그룹은 통상 기업의 수명주기가 30년이라는 오늘날 한국을 대표하는 그룹으로서 72년 간 지속성장을 해왔다는 그 사실 자체만으로도 높이 평가받을 수 있고, 이러한 성과를 뒷받침한 “이병철 경영(학)” 또한 평가를 받아 마땅하다고 생각한다. 그리고 이와 같은 연구 결과는 결국 한국형 경영의 뿌리를 찾는 시발점이 될 것이다.
Abstract
Lee Byung-Chull (1938~1987), a Korean entrepreneur, created corporations in almost 30 different industries throughout the period of 50 years, developing several of them into market leaders at both local and international levels. How could such a remarkable case in business history happen? The present aper seeks to answer the question by examining his value system, business ideology, and business management style. Lee’s value system was deeply rooted in Confucianism; he often mentioned that The Analects of Confucius had formed his character. Also, his business ideology included principles such as “economic contribution to the country”, “priority to human resources development”, and “pursuit of rationality”, The first principle of economic contribution to the country developed into the company’s ultimate goal of “benefiting mankind” in the spirit of coexistence and co-prosperity. The other two principles served as means to achieve the end : he promoted talent-driven management under his unique “tree philosophy”, one that likens human resources development to the nurturing of trees; he simultaneously pursued reasonable management. Lee once recalled that he spent “80 percent of his life in searching for and training talented people”. To promote talent-driven management, he adopted an open recruitment system for the first time in Korean history. He also established world-class training centers and programs thoroughly designed for and catering to the needs of employees at all levels, including new recruits, managers, and executives. The company’s human resources were managed by the following three rules : the merit-based system, putting the right man for the right job, and unfailing dispensation of justice to performance. Samsung thereby began to be called a rich reservoir of human resources. Lee, hence, asked his trained talents to execute the principles of reasonable management within the organizational structure of Samsung, which embodied the principles, rules, and systems of business rationalization-a core philosophy of management Lee once had taken the lead in practicing. In particular, he empowered the CEO of each of the 30 Samsung subsidiaries to put into practice responsible (empowerment)management. Lee simultaneously ensured that he, chairman of the group, closely communicated with the subsidiary CEOs ; that is, he supported, directed, and assessed them through his own secretariat-the control tower for the entire group. This corporate system comprising chairman, subsidiary CEOs, and the secretariat decisively contributed to enhancing the competitive power of Samsung. Finally, these three business factors-the principles, rules, and systems of business rationalization, responsible(empowerment)management of each subsidiary, and the secretariat for the group chairman-constituted the basic framework of Lee's reasonable management. Samsung consequently earned the nickname : “Samsung for Management”. In conclusion, Lee’s unique business ideology materialized, first, into “talentdriven management” for recruiting and training talented employees and, second, into the corporate structure of “reasonable management” to enable its CEOs to manage subsidiaries effectively. Third, it thereby aimed to serve mankind. An examination of Samsung’s half-century history through Alfred D. Chandler,Jr.’s concept of “organizational capabilities” leads us to find that the Samsung Group has achieved a sustainable growth and competitive advantages by acquiring its own unique organizational capabilities. Indeed, Samsung has vigorously thrived for 72 years as a representative conglomerate of Korea. Its founder Lee’s business ideology, which made this economic feat possible, should therefore be highly appreciated. By attempting to illuminate it, the present research contributes to tracing the root and prototype of the Korean business management style.
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